Durante mucho tiempo, el liderazgo se ha asociado con la capacidad de dirigir, dar instrucciones, supervisar el trabajo y tomar decisiones. El responsable era quien tenía las respuestas, mientras que el equipo debía ejecutar lo que se le indicaba. Este modelo podía funcionar en organizaciones donde las tareas eran relativamente previsibles y las decisiones estaban muy centralizadas, pero presenta importantes limitaciones cuando necesitamos profesionales capaces de resolver problemas, adaptarse a los cambios y asumir responsabilidades.
Todavía encontramos empresas en las que buena parte de las decisiones dependen de una sola persona. Los empleados consultan continuamente a sus superiores, incluso para resolver situaciones que conocen perfectamente. Los responsables se quejan de que sus equipos tienen poca iniciativa, pero al mismo tiempo mantienen un sistema de trabajo en el que prácticamente cualquier decisión necesita su aprobación.
Esta forma de dirigir acaba generando una dependencia que perjudica a ambas partes. El responsable se siente desbordado porque tiene que intervenir constantemente, mientras que los colaboradores terminan acostumbrándose a esperar instrucciones. Con el tiempo, algunos incluso dejan de proponer alternativas porque consideran que sus opiniones apenas tienen influencia sobre las decisiones finales. Y lo más preocupante es que esta situación puede mantenerse durante años sin que nadie cuestione el modelo de liderazgo que la está provocando.
Liderar también consiste en desarrollar el criterio de los demás.
Una de las responsabilidades más importantes de cualquier líder es conseguir que las personas de su equipo desarrollen progresivamente su capacidad para analizar situaciones, resolver problemas y tomar decisiones.
Esto no significa que el responsable deba renunciar a dirigir o que todas las decisiones tengan que tomarse de forma colectiva. Hay circunstancias en las que es necesario dar instrucciones claras, establecer límites o intervenir directamente. La cuestión está en saber cuándo hacerlo y cuándo resulta más conveniente permitir que los colaboradores encuentren sus propias soluciones.
Pensemos en una situación habitual. Un empleado acude a su responsable para plantearle un problema. El jefe, que probablemente tiene más experiencia, identifica rápidamente una solución y le explica lo que debe hacer. El problema queda resuelto y ambos pueden continuar trabajando.
Sin embargo, si esta situación se repite constantemente, el colaborador aprende que la manera más sencilla de afrontar una dificultad consiste en acudir a su superior para obtener una respuesta.
Ahora imaginemos que, en lugar de proporcionar inmediatamente la solución, el responsable le pregunta qué alternativas ha considerado, cuáles cree que serían sus consecuencias y qué decisión tomaría si tuviera que resolver el problema por sí mismo.
Probablemente la conversación requiera algo más de tiempo, especialmente al principio. Pero también estará ayudando a esa persona a desarrollar su capacidad de análisis y su confianza para afrontar situaciones similares en el futuro.
Esta es una de las grandes diferencias entre limitarse a dirigir el trabajo y desarrollar profesionalmente a las personas.
La autonomía no aparece por casualidad
En ocasiones escuchamos a responsables que afirman que les gustaría contar con empleados más autónomos. Sin embargo, la autonomía no surge simplemente porque pidamos a alguien que tenga iniciativa. Es necesario crear las condiciones para que pueda desarrollarla.
Para empezar, las personas necesitan conocer con claridad sus responsabilidades, los objetivos que deben alcanzar y los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Cuando estos aspectos no están definidos, resulta comprensible que aparezcan dudas y que los colaboradores prefieran consultar antes de actuar.
También necesitan disponer de los conocimientos y recursos adecuados. No podemos exigir el mismo grado de autonomía a una persona que acaba de incorporarse que a un profesional con varios años de experiencia. El liderazgo debe adaptarse al nivel de competencia y desarrollo de cada colaborador.
Otro aspecto fundamental es la manera en la que reaccionamos ante los errores. Si cada equivocación se convierte en una reprimenda o en una oportunidad para retirar responsabilidades, difícilmente conseguiremos que las personas se atrevan a tomar decisiones.
Esto no significa aceptar cualquier error ni eliminar la exigencia. Significa distinguir entre una decisión razonada que no ha producido el resultado esperado y una actuación negligente. En el primer caso, analizar lo ocurrido puede convertirse en una excelente oportunidad de aprendizaje.
Los equipos desarrollan su criterio cuando tienen la posibilidad de utilizarlo, recibir orientación y aprender de las consecuencias de sus decisiones.
Un líder no debería aspirar a ser imprescindible.Hay responsables que consideran que su importancia dentro de la empresa está relacionada con el número de decisiones que pasan por sus manos. Cuanto más necesitan consultarles sus colaboradores, mayor parece ser su influencia sobre el funcionamiento de la organización.
Sin embargo, esta dependencia puede convertirse en una debilidad importante. Cuando todo necesita la aprobación de una persona, las decisiones se ralentizan, aparecen cuellos de botella y la capacidad de respuesta de la empresa queda condicionada por la disponibilidad de ese responsable. Además, buena parte de su jornada termina dedicada a resolver cuestiones operativas que podrían asumir otros miembros del equipo.
Mientras tanto, dispone de menos tiempo para aquellas responsabilidades que realmente deberían ocupar su atención: planificar, anticiparse a los problemas, mejorar los procesos, coordinar recursos y desarrollar a sus colaboradores.
Por eso, considero que una buena manera de evaluar la capacidad de liderazgo consiste en observar cómo funciona un equipo cuando su responsable no está presente.
Si las personas conocen sus responsabilidades, saben establecer prioridades y pueden resolver una parte importante de las situaciones habituales sin necesidad de consultar continuamente, probablemente exista un trabajo previo de organización y desarrollo profesional.
Si, por el contrario, prácticamente todo queda paralizado hasta que regresa el responsable, convendría revisar tanto la distribución de responsabilidades como la forma en la que se está ejerciendo el liderazgo.
Desarrollar personas también mejora los resultados de la empresa
Cuando un equipo aprende a pensar y decidir con mayor autonomía, los beneficios van mucho más allá de la satisfacción individual de sus integrantes.
Las decisiones pueden tomarse con mayor rapidez, los problemas se resuelven más cerca de donde se producen y los responsables disponen de más tiempo para concentrarse en cuestiones estratégicas. También aumenta la capacidad de adaptación de la organización, porque el conocimiento y la responsabilidad dejan de estar concentrados exclusivamente en unas pocas personas.
Además, cuando los profesionales perciben que se confía en su criterio y que tienen posibilidades reales de desarrollarse, es más fácil que aumenten su implicación y compromiso con el trabajo.
Naturalmente, esto exige un cambio en la manera de entender el papel del responsable. Ya no se trata únicamente de conseguir que las personas hagan correctamente lo que se les pide, sino de ayudarlas a desarrollar las capacidades necesarias para asumir retos cada vez mayores.
En mis programas de formación en liderazgo trabajo especialmente esta cuestión, porque considero que una de las principales dificultades de quienes dirigen equipos consiste en encontrar el equilibrio entre orientar, supervisar, delegar y permitir que los colaboradores desarrollen su propio criterio.
Y ese equilibrio no se consigue simplemente aprendiendo una técnica. Requiere revisar hábitos de dirección que, en ocasiones, llevan años formando parte de nuestra manera de trabajar.
Un responsable puede conseguir resultados dando instrucciones y controlando constantemente la actividad de su equipo. Pero si quiere construir una organización capaz de crecer, necesitará algo más: profesionales que aprendan a pensar, decidir y asumir responsabilidades sin depender permanentemente de él.
El verdadero valor de un líder no está en conseguir que todos le sigan, sino en desarrollar personas que, con el tiempo, sean capaces de encontrar su propio camino y tomar buenas decisiones.
Desde mi actividad como consultor, formador y coach ejecutivo, ayudo a responsables y equipos directivos a desarrollar sus habilidades de liderazgo, delegación, comunicación y gestión de personas.
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