El problema de algunos líderes: quieren que su equipo piense, pero solo si piensa como ellos.
Uno de los comentarios que escucho con frecuencia cuando trabajo con responsables de equipos es que les gustaría que sus colaboradores tuvieran más iniciativa, aportasen ideas y fueran capaces de tomar decisiones sin necesidad de consultar continuamente. Sin embargo, cuando analizamos cómo se relacionan con ellos, encontramos comportamientos que, sin ser necesariamente intencionados, terminan consiguiendo justamente lo contrario.
Imaginemos que un empleado propone una manera diferente de organizar una tarea o resolver un problema. Su responsable escucha la propuesta, pero enseguida empieza a introducir modificaciones. Cambia algunos detalles, cuestiona determinados criterios o acaba planteando una solución alternativa que se parece bastante a la que él tenía inicialmente en mente.
Por supuesto, hay ocasiones en las que estas correcciones son necesarias. El responsable dispone de información, experiencia o una perspectiva que el colaborador quizá no tiene. El problema viene cuando las modificaciones no responden a una necesidad real, sino simplemente a la preferencia personal de quien dirige.
Y aquí entra en juego un aspecto del liderazgo del que no siempre resulta cómodo hablar: el ego.
A determinados responsables les cuesta aceptar que otra persona pueda encontrar una solución mejor que la suya. Otros necesitan intervenir en cualquier propuesta para dejar su huella, aunque el resultado apenas mejore. Incluso hay quienes terminan apropiándose de las ideas de sus colaboradores y presentándolas como propias.
Estos comportamientos tienen consecuencias que van bastante más allá de una propuesta concreta. Las personas observan cómo reaccionan sus responsables y aprenden rápidamente qué conductas reciben reconocimiento y cuáles generan dificultades.
Si cada vez que alguien plantea una alternativa diferente termina siendo corregido, cuestionado o ignorado, probablemente acabará dejando de hacerlo. No necesariamente porque haya perdido la capacidad de pensar, sino porque habrá llegado a la conclusión de que aportar ideas supone un esfuerzo que rara vez merece la pena.
Así es como algunos equipos terminan convirtiéndose en grupos de personas que esperan instrucciones, incluso cuando tienen conocimientos y experiencia suficientes para actuar con autonomía.
Lo paradójico es que después sus responsables se lamentan de esa falta de iniciativa sin darse cuenta de que su propia manera de dirigir ha contribuido a generarla.
Un buen líder debería ser capaz de escuchar una propuesta sin sentir la necesidad inmediata de demostrar que conoce una solución mejor. Esto exige cierta humildad profesional y, sobre todo, comprender que su responsabilidad no consiste en tener siempre la razón, sino en conseguir que el equipo tome buenas decisiones y alcance los resultados esperados.
Aceptar una idea diferente no significa renunciar a la autoridad ni aprobar cualquier propuesta. Significa analizarla por sus méritos, cuestionarla cuando existan razones para hacerlo y reconocer su valor cuando realmente lo tenga, independientemente de quién la haya planteado.
También implica saber dar protagonismo a las personas. Cuando un colaborador aporta una buena idea, reconocer públicamente su contribución fortalece su confianza y transmite al resto del equipo que pensar, participar y proponer merece la pena.
En mis formaciones de liderazgo insisto en la importancia de desarrollar equipos capaces de analizar situaciones, cuestionar decisiones y expresar opiniones diferentes con respeto. Pero para conseguirlo necesitamos responsables que estén dispuestos a escuchar esas opiniones, especialmente cuando no coinciden con las suyas.
Porque la diversidad de criterios solo aporta valor cuando existe la posibilidad real de expresarlos y tenerlos en cuenta.
Si queremos equipos que piensen por sí mismos, debemos aceptar que, en ocasiones, pensarán de manera diferente a nosotros. Y eso, lejos de ser un problema, puede ser una de las mejores noticias para cualquier organización.
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