Tener "mucho carácter" no justifica tratar mal a las personas.
Perder los nervios es lo más fácil. lo hace cualquier trabajador sin necesidad de cualificación ninguna. El mérito está en saber gestionar las emociones.
"Es que tiene mucho carácter". Es una expresión que todavía se escucha con demasiada frecuencia en las empresas cuando un responsable levanta la voz, pierde las formas o trata de manera inadecuada a sus colaboradores. Se utiliza casi como una explicación inevitable de su comportamiento, como si determinadas personas tuvieran una personalidad que les impidiera relacionarse de otra manera con los demás.
Lo preocupante es que, detrás de esa frase aparentemente inocente, se esconde cierta tolerancia hacia comportamientos que no deberían tener cabida en la dirección de personas. Un jefe puede ser exigente, tener convicciones firmes, defender sus decisiones y establecer límites claros sin necesidad de gritar, intimidar o humillar a nadie.
De hecho, tener carácter debería relacionarse más con la capacidad para mantener el criterio, actuar con coherencia y afrontar situaciones difíciles que con la facilidad para perder los nervios.
En mi trabajo con responsables y equipos directivos he comprobado que algunos profesionales siguen asociando la autoridad con la imposición. Consideran que mostrarse duros, elevar el tono o reaccionar de forma agresiva ante los errores es una manera de demostrar quién manda. En ocasiones, incluso creen que una actitud más cercana o dialogante podría interpretarse como una señal de debilidad. Esto es una rancia creencia limitante.
Esta forma de entender el liderazgo suele responder a modelos de dirección que han quedado anticuados, aunque todavía sobreviven en determinadas organizaciones. Modelos en los que el jefe tenía que demostrar constantemente su autoridad y donde cuestionar una decisión podía interpretarse como una falta de respeto.
Sin embargo, las consecuencias de estas conductas son bastante previsibles. Cuando un responsable reacciona de forma desproporcionada ante los problemas, sus colaboradores empiezan a medir cuidadosamente lo que dicen, evitan plantear desacuerdos y, en ocasiones, prefieren ocultar los errores antes que exponerse a una reacción desagradable.
Con el tiempo, esta situación deteriora la confianza y perjudica la comunicación dentro del equipo. Las personas pueden continuar cumpliendo sus obligaciones, pero difícilmente mostrarán la misma iniciativa o disposición para aportar ideas en un entorno donde expresar una opinión diferente supone asumir un riesgo.
Aquí es donde adquiere especial importancia la inteligencia emocional. Un responsable necesita reconocer sus propias emociones, comprender cómo influyen en su comportamiento y aprender a gestionar la frustración cuando las cosas no salen como esperaba. También debe desarrollar la escucha activa, la empatía y la asertividad para comunicar decisiones difíciles o corregir comportamientos sin atacar personalmente a sus colaboradores.
Nada de esto significa que dirigir personas consista en evitar los conflictos o intentar agradar a todo el mundo. Hay situaciones que exigen firmeza, conversaciones incómodas y decisiones que no siempre serán bien recibidas. Precisamente en esos momentos se pone a prueba la capacidad de liderazgo.
Porque cualquiera puede mantener las formas cuando todo funciona correctamente. La verdadera dificultad aparece cuando surgen errores, incumplimientos, desacuerdos o situaciones de presión.
Además, conviene recordar que ocupar un puesto de responsabilidad no garantiza disponer de las competencias necesarias para gestionar personas. Un excelente técnico, comercial o profesional puede convertirse en un responsable de equipo sin haber recibido formación en liderazgo, comunicación o gestión de conflictos.
Por eso considero fundamental que las empresas dediquen tiempo a desarrollar estas habilidades y dejen de normalizar determinadas conductas bajo la excusa del carácter.
Tener autoridad no exige generar miedo. Exige actuar con coherencia, establecer límites y saber tratar a las personas con respeto, incluso en las situaciones más difíciles.
Y quizá deberíamos empezar por algo bastante sencillo: dejar de decir que alguien «tiene mucho carácter» cuando lo que realmente necesita es aprender a gestionar sus emociones y mejorar su manera de relacionarse con los demás.
Ser un “jefe-ñu” no es tener carácter. Es no tener las capacidades necesarias para liderar.
Capacito a responsables de equipos para que puedan liderar con éxito. Si quieres saber cómo, contacta conmigo.
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