Tu empresa crece, pero ¿está creciendo también tu forma de organizarla?
Un empresario me comentó en una ocasión que estaba satisfecho con la evolución de su negocio, aunque reconocía que cada vez le resultaba más complicado gestionarlo. Habían aumentado las ventas, incorporado nuevos clientes y ampliado la plantilla, pero también habían aparecido problemas de coordinación, errores frecuentes y tensiones entre departamentos que antes apenas existían.
Durante nuestra conversación le pregunté si la manera de organizar la empresa había evolucionado al mismo ritmo que su actividad. Reconoció que seguían trabajando prácticamente igual que cuando tenían muchos menos empleados y un volumen de negocio muy inferior.
Esta situación es bastante habitual en empresas que han experimentado un crecimiento rápido. Durante sus primeros años, la organización suele apoyarse en la implicación directa del propietario y en la experiencia de unos pocos trabajadores que conocen perfectamente el funcionamiento del negocio. Las responsabilidades se distribuyen de manera informal y buena parte de las decisiones se resuelven mediante conversaciones entre personas que trabajan juntas desde hace tiempo.
El problema aparece cuando aumenta la actividad y ese modelo empieza a mostrar sus limitaciones. Se incorporan nuevos empleados que necesitan instrucciones, los departamentos comienzan a depender unos de otros y el propietario descubre que cada vez dedica más tiempo a resolver incidencias, aclarar responsabilidades o intervenir en decisiones que deberían tomarse sin su participación.
En ocasiones, la primera reacción consiste en contratar más personal, pensando que el problema se debe exclusivamente al volumen de trabajo. Sin embargo, incorporar personas a una organización que funciona de manera desordenada puede terminar aumentando las dificultades si previamente no se revisan los procedimientos y la distribución de responsabilidades.
En los proyectos de organización empresarial que desarrollo, una de las primeras tareas consiste en analizar cómo se realiza realmente el trabajo. Para ello utilizamos el flujo de valor, que permite visualizar todas las actividades necesarias desde que aparece una oportunidad comercial hasta que el cliente recibe el producto o servicio y se completa la atención posterior.
Este análisis ayuda a identificar tareas duplicadas, retrasos, errores de coordinación y actividades que no aportan valor. También permite comprobar si las responsabilidades están suficientemente definidas y si los distintos departamentos disponen de la información necesaria para trabajar de manera coordinada.
A partir de ahí, trabajamos en la definición de procedimientos, la asignación de responsabilidades, la planificación de actividades y el establecimiento de indicadores y reuniones de seguimiento. El objetivo es conseguir que la empresa disponga de una forma de trabajar compartida, conocida por todos y que no dependa continuamente de la intervención del propietario.
Naturalmente, estos cambios requieren contar con las personas. Los procedimientos deben facilitarles el trabajo, aportar claridad y permitirles asumir responsabilidades con mayor autonomía. Por eso, en mi forma de entender la organización empresarial, hay un principio fundamental: las personas en el centro y los procesos por encima.
Una empresa necesita aprovechar el conocimiento y la experiencia de sus profesionales, pero también establecer unas reglas de funcionamiento que garanticen la coordinación y la continuidad del trabajo.
El crecimiento comercial es una buena noticia, siempre que vaya acompañado de una evolución en la gestión. De lo contrario, el esfuerzo personal acaba compensando las deficiencias organizativas hasta que la situación resulta difícil de sostener.
Cuando una empresa empieza a tener más problemas a medida que crece, quizá haya llegado el momento de revisar su organización antes de seguir aumentando su tamaño.
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