Cuando un responsable me comenta que su equipo está desbordado de trabajo, una de las primeras cuestiones que me interesa analizar es cómo se desarrolla realmente su jornada laboral. Es habitual encontrar personas que tienen dificultades para terminar sus tareas, acumulan asuntos pendientes y llegan al final del día con la sensación de haber trabajado intensamente, pero sin haber avanzado lo suficiente.
En ocasiones, el volumen de trabajo supera realmente la capacidad del equipo y es necesario revisar los recursos disponibles. Sin embargo, en otras situaciones descubrimos que buena parte del problema está en cómo se organiza y gestiona el trabajo diario.
Pensemos en una persona que comienza la mañana preparando una propuesta comercial importante. Apenas lleva quince minutos cuando recibe un correo electrónico y decide responderlo. Retoma la propuesta, pero poco después un compañero le consulta una cuestión que considera urgente. Cuando vuelve a concentrarse, recibe una llamada y, a continuación, su responsable le pide que deje lo que está haciendo para atender otro asunto.
Al terminar la mañana ha trabajado sin descanso, ha atendido numerosas cuestiones y, probablemente, la propuesta comercial sigue sin estar terminada.
Lo preocupante es que esta forma de trabajar acaba normalizándose. Se responde inmediatamente a cualquier correo, se atienden mensajes sin valorar su importancia, se convocan reuniones improvisadas y se modifican las prioridades varias veces durante la jornada. Todo parece requerir una respuesta inmediata, aunque buena parte de esas cuestiones podría esperar perfectamente.
Además del tiempo que consume cada interrupción, hay que tener en cuenta el esfuerzo necesario para recuperar la concentración y retomar el razonamiento que estábamos desarrollando. Cuanto más compleja o analítica es la tarea, mayor puede ser el perjuicio de estas interrupciones.
En los proyectos de organización y mejora de procesos que desarrollo con empresas, una parte del análisis consiste precisamente en identificar estas situaciones y comprender por qué se producen. A veces encontramos problemas de planificación, responsabilidades poco definidas, procedimientos inexistentes o una cultura de trabajo en la que cualquier petición se convierte automáticamente en una urgencia.
La solución requiere actuar tanto sobre los hábitos individuales como sobre la propia organización. Enseñar a las personas a priorizar y gestionar su tiempo es importante, pero también lo es establecer criterios para las comunicaciones, definir responsabilidades, planificar adecuadamente las tareas y acordar qué situaciones justifican realmente una interrupción.
También corresponde a los responsables proteger el tiempo de trabajo de sus equipos. Si un jefe cambia constantemente las prioridades, solicita información que podría obtener por otros medios o interrumpe a sus colaboradores por cuestiones poco relevantes, difícilmente conseguirá que trabajen de manera organizada.
Antes de concluir que un equipo necesita más personas porque no consigue terminar su trabajo, convendría analizar cuánto tiempo dedica realmente a sus tareas y cuánto pierde atendiendo interrupciones que podrían evitarse (además del tiempo extra que requiere el retomar la actividad que ha sido abandonada).
Es posible que descubramos que una parte importante de la capacidad que necesitamos ya existe dentro de la organización, pero estamos desaprovechándola por nuestra manera de trabajar.
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