Hace unos días volví a impartir el módulo “Mantener el equipo encaminado”, incluido en el Máster en Dirección de Proyectos con Certificación PMP®, en EF Business School, y una vez más ha sido una experiencia especialmente enriquecedora. No solo por el contenido del programa, sino por el nivel de reflexión que se genera cuando trabajas con profesionales que ya están gestionando proyectos y equipos en su día a día y que vienen con situaciones reales, con dudas concretas y con la necesidad de encontrar formas más eficaces de liderar.
Con el paso del tiempo, y después de trabajar con distintos equipos y organizaciones, tengo cada vez más claro que los proyectos no fracasan únicamente por los aspectos técnicos. De hecho, en la mayoría de los casos, cuando algo no sale como se esperaba, el origen no está en la planificación, ni en las herramientas, ni en la metodología. Está en las personas. O, más concretamente, en cómo se están gestionando esas personas dentro del proyecto.
Durante el módulo hemos trabajado varios elementos que están profundamente conectados entre sí. Hemos analizado los distintos estilos de liderazgo y la importancia de saber adaptarlos en función del momento y del equipo. También hemos revisado las fases por las que pasan los equipos hasta alcanzar un alto nivel de rendimiento, entendiendo que no es un proceso lineal ni automático. Y, por supuesto, hemos abordado la gestión del conflicto como una parte natural del trabajo en equipo, no como algo excepcional.
Cuando se habla de equipos de alto rendimiento, muchas veces se pone el foco exclusivamente en los resultados. Sin embargo, la realidad es bastante más compleja. Desde que un equipo se forma hasta que alcanza su máximo nivel de productividad, atraviesa diferentes etapas en las que aparecen tensiones, dudas, conflictos y momentos de desgaste. Todo esto forma parte del proceso. La clave no está en evitarlo, sino en saber interpretarlo y gestionarlo adecuadamente.
En este sentido, cuidar a las personas no es una opción ni un complemento, es una necesidad. El bienestar del equipo es la base sobre la que se construye cualquier resultado sostenible. Ahora bien, el verdadero salto hacia el alto rendimiento se produce cuando el foco deja de estar en el “yo” individual y pasa al “nosotros” colectivo. Ese momento en el que el equipo empieza a funcionar como una unidad, donde las personas dejan de pensar únicamente en su parte y comienzan a entender el impacto de su trabajo en el conjunto, es donde realmente aparece el alto desempeño. Y ese punto, lejos de surgir de manera espontánea, se construye de forma consciente.
Aquí es donde el papel del liderazgo adquiere una relevancia especial. Un buen líder entiende que no existe una única forma válida de dirigir. Lo que funciona en una fase del equipo puede no funcionar en otra. Lo que impulsa a una persona puede generar bloqueo en otra. Por eso, más que aplicar recetas, se trata de desarrollar la capacidad de observar, interpretar y ajustar la forma de liderar en función de lo que el equipo necesita en cada momento.
Otro de los aspectos que hemos trabajado ha sido la importancia de mantener conversaciones de alto rendimiento con los miembros del equipo. Conversaciones basadas en la escucha activa, que permiten entender cómo está cada persona, si está bien orientada, si cuenta con los recursos necesarios, si está motivada y si tiene claro qué se espera de ella. Este tipo de conversaciones no son un extra, forman parte del trabajo del líder. Son, en muchos casos, el mecanismo que permite anticiparse a problemas antes de que se conviertan en algo mayor.
Ese “mantenimiento” constante de las personas es, probablemente, una de las responsabilidades más importantes que tiene cualquier manager. No se trata solo de hacer seguimiento de tareas o de revisar resultados, sino de acompañar, orientar y ajustar continuamente.
También hemos abordado la gestión del conflicto y del estrés como elementos inherentes al trabajo en equipo. El conflicto, en sí mismo, no es el problema. De hecho, bien gestionado, puede ser una fuente de mejora y de crecimiento. El verdadero problema aparece cuando no se sabe cómo gestionarlo, cuando se evita o cuando se deja escalar sin control.
En definitiva, los managers que entienden todo esto y que trabajan de forma consciente en el desarrollo de sus equipos no solo mejoran los resultados. También crean entornos de trabajo más sólidos, más coherentes y más sostenibles, donde las personas no solo cumplen, sino que quieren estar y aportar. Y ahí es donde, de verdad, empiezan a pasar cosas diferentes.
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