En prácticamente todas las empresas se habla de mejorar. Mejorar los resultados comerciales, aumentar la productividad, conseguir una organización más eficiente, reducir errores, mejorar la comunicación entre departamentos o lograr que los equipos trabajen con mayor autonomía. Son objetivos razonables y, en muchos casos, absolutamente necesarios para seguir creciendo.
Sin embargo, cuando llega el momento de analizar cómo se trabaja realmente, aparecen las primeras dificultades. Porque una cosa es estar de acuerdo en que la empresa necesita mejorar y otra bastante distinta es aceptar que, para conseguirlo, probablemente tengamos que modificar algunas de las cosas que llevamos años haciendo.
He comprobado que muchas organizaciones tienen bastante claro qué resultados quieren conseguir, pero no siempre están dispuestas a revisar las rutinas, los hábitos y las decisiones que las han llevado hasta su situación actual. Se pretende aumentar la productividad manteniendo las mismas reuniones ineficientes, las mismas interrupciones y la misma manera desorganizada de establecer prioridades. Se quiere mejorar la coordinación entre departamentos, pero cada uno continúa trabajando con sus propios criterios. Se busca una mayor autonomía de los empleados, aunque las decisiones sigan concentradas en unas pocas personas.
En ocasiones, incluso se incorporan nuevas herramientas tecnológicas pensando que resolverán problemas que, en realidad, tienen mucho más que ver con la organización del trabajo que con la tecnología disponible.
El problema es que mejorar exige cuestionar lo que hacemos, y eso no siempre resulta cómodo. Las personas desarrollamos hábitos porque nos permiten trabajar con cierta seguridad y reducir el esfuerzo que supone tomar decisiones continuamente. Cuando llevamos años realizando una actividad de determinada manera, tendemos a considerarla normal, incluso aunque existan alternativas más eficaces.
Por eso, uno de los mayores obstáculos para la mejora continua no suele ser la falta de ideas, sino la dificultad para transformar esas ideas en nuevas formas de trabajar.
¿Por qué fracasan tantos intentos de cambio?
Una de las razones es que muchas empresas se concentran en diseñar soluciones sin dedicar suficiente atención a las personas que tendrán que ponerlas en práctica.
Se establecen nuevos procedimientos, se modifican responsabilidades, se implantan herramientas de gestión o se reorganizan departamentos. Sobre el papel, todo puede tener bastante sentido. Sin embargo, después de unas semanas descubrimos que las personas continúan trabajando como antes, que los procedimientos apenas se utilizan o que las nuevas reuniones se han convertido en una obligación más, sin aportar una mejora significativa.
Cuando esto ocurre, resulta tentador atribuir el fracaso a la resistencia de los empleados. Pero convendría preguntarse si realmente se les ha explicado por qué era necesario cambiar, si han participado en la identificación de los problemas, si comprenden qué se espera de ellos y si disponen de los conocimientos y recursos necesarios para trabajar de otra manera.
No podemos esperar que alguien se comprometa con un cambio que no entiende o que percibe únicamente como una imposición.
También es importante comprender que no todas las personas reaccionan igual ante los cambios. Algunas se sienten cómodas experimentando y probando nuevas formas de trabajar, mientras que otras necesitan más información, tiempo o seguridad antes de abandonar sus rutinas. Conocer estos diferentes estilos de comportamiento y las motivaciones que hay detrás de ellos ayuda a gestionar mejor la transición.
Esto no significa que cada persona pueda decidir libremente si cumple o no los procedimientos establecidos. Significa que la manera de acompañarla durante el cambio puede ser diferente.
Las personas en el centro y los procesos por encima
Hay una idea especialmente importante para trabajar en proyectos de organización y mejora continua: las personas en el centro y los procesos por encima.
Puede parecer contradictoria, pero no lo es.
Poner a las personas en el centro significa comprender sus capacidades, escuchar sus propuestas, conocer sus dificultades y facilitar que puedan desarrollar su trabajo de la mejor manera posible. También supone implicarlas en la identificación de problemas y en la búsqueda de soluciones, porque quienes participan diariamente en un proceso suelen conocer detalles que difícilmente aparecen en un organigrama o en una reunión de dirección.
Situar los procesos por encima significa que la forma de trabajar de la empresa no puede depender exclusivamente de las preferencias, costumbres o conocimientos de una persona determinada. Los procedimientos deben responder a las necesidades de la organización y al valor que queremos aportar al cliente, con independencia de quién ocupe cada puesto.
Cuando una empresa depende demasiado de determinadas personas, cualquier ausencia, cambio de responsabilidad o incorporación puede generar dificultades. En cambio, cuando dispone de procesos claros, responsabilidades definidas y criterios compartidos, resulta mucho más sencillo mantener la continuidad del trabajo y desarrollar a nuevos profesionales.
La clave está en combinar ambas perspectivas. Necesitamos procesos bien diseñados, pero también personas que los comprendan, participen en su mejora y estén preparadas para aplicarlos.
Un procedimiento no debería convertirse en un documento que se guarda en una carpeta y que nadie consulta. Debería ser una referencia útil para trabajar, coordinarse, tomar decisiones y detectar oportunidades de mejora.
La mejora continua necesita seguimiento y otro error frecuente consiste en considerar que el cambio termina cuando se comunica una nueva forma de trabajar. Se presenta el procedimiento, se explica la herramienta o se celebra una reunión para anunciar las nuevas responsabilidades y se da por hecho que, a partir de ese momento, todo funcionará de otra manera.
Pero los hábitos anteriores no desaparecen simplemente porque hayamos decidido sustituirlos.
Durante las primeras semanas es necesario acompañar a las personas, resolver dudas, comprobar si los procedimientos se están utilizando y analizar las dificultades que aparecen. También debemos estar dispuestos a modificar aquello que, una vez puesto en práctica, demuestra que no funciona como esperábamos.
Por eso, en los proyectos de organización considero fundamental establecer mecanismos de seguimiento que permitan comprobar no solo si se han definido los procesos, sino si realmente se están aplicando y contribuyen a mejorar los resultados.
La mejora continua no consiste en cambiar permanentemente las cosas. Consiste en revisar cómo trabajamos, identificar qué podemos hacer mejor, introducir cambios razonables y comprobar si producen el efecto esperado. Cuando una mejora funciona, debemos consolidarla hasta que forme parte de la manera habitual de trabajar.
Y para conseguirlo hace falta algo que no siempre abunda en las empresas: constancia.
Es relativamente sencillo reunir a un equipo, identificar problemas y acordar una serie de acciones. Lo verdaderamente complicado llega después, cuando hay que mantener los compromisos mientras continúan las urgencias, los pedidos, las reuniones y las exigencias del día a día.
Ahí es donde se demuestra si la organización está realmente comprometida con la mejora o si simplemente ha dedicado unas horas a hablar de ella.
Mejorar implica aceptar que podemos trabajar de otra manera
Creo que una empresa empieza a avanzar de verdad cuando sus responsables son capaces de cuestionar sus propias formas de trabajar sin interpretarlo como una crítica a lo que han hecho hasta ese momento.
Que un procedimiento haya funcionado durante años no significa que siga siendo el más adecuado. Que una persona tenga mucha experiencia no significa que no pueda aprender otra manera de hacer las cosas. Y que una empresa obtenga buenos resultados tampoco significa que no existan ineficiencias que estén limitando su crecimiento.
La mejora continua requiere una cultura en la que revisar los procesos, escuchar propuestas y reconocer errores forme parte del funcionamiento habitual de la organización.
También requiere liderazgo. Porque difícilmente conseguiremos que un equipo cambie sus hábitos si sus responsables siguen actuando exactamente igual que antes.
Decir que queremos mejorar es relativamente fácil. Lo que marca la diferencia es estar dispuestos a cambiar la manera en la que trabajamos para conseguirlo.
Desde mi actividad como consultor y formador, acompaño a empresas en proyectos de organización, mejora de procesos y desarrollo de sus equipos, combinando el análisis de cómo se realiza el trabajo con el conocimiento y desarrollo de las personas que deben llevarlo a cabo.
Porque una organización mejora de verdad cuando consigue que sus procesos funcionen y que las personas se impliquen en hacerlos cada vez mejores.
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