En muchas empresas llega un momento en el que todo parece urgente. Los correos requieren respuesta inmediata, las llamadas interrumpen cualquier tarea, aparecen reuniones que no estaban previstas y cualquier incidencia consigue alterar la agenda de varias personas. Poco a poco, trabajar reaccionando deja de ser algo excepcional y acaba convirtiéndose en la forma habitual de funcionar.
Lo curioso es que, cuando esto sucede durante mucho tiempo, la propia organización termina acostumbrándose. Se acepta que el día es así. Los empleados llegan por la mañana con una planificación y a las diez ya no queda prácticamente nada de ella. Los responsables dedican buena parte de su jornada a resolver problemas y los asuntos realmente importantes se van desplazando porque siempre aparece algo que aparentemente requiere atención inmediata.
En ese contexto es fácil confundir actividad con productividad. Hay personas que terminan la jornada agotadas después de haber atendido decenas de asuntos, pero con la sensación de no haber avanzado realmente en aquello que tenían que hacer. Y probablemente tengan razón. Estar permanentemente ocupado no significa estar dedicando el tiempo a lo que más valor aporta.
Cuando prácticamente todo se considera urgente, normalmente hay un problema más profundo: la empresa ha dejado de establecer prioridades con claridad. Si cualquier asunto puede desplazar lo que estaba previsto, la planificación pierde su sentido y son las circunstancias las que terminan decidiendo en qué empleamos nuestro tiempo.
Además, muchas de esas urgencias no aparecen de forma espontánea. Algunas son consecuencia de decisiones que se han retrasado, información que no llegó cuando debía, responsabilidades poco claras, reuniones que no se celebraron, tareas sin seguimiento o procesos que dependen demasiado de que determinadas personas recuerden lo que tienen que hacer. Lo que hoy aparece como una emergencia quizá comenzó hace dos semanas como una tarea perfectamente previsible.
Por eso, cuando trabajo en proyectos de organización, me interesa especialmente analizar de dónde proceden las urgencias recurrentes. Una incidencia aislada forma parte de la vida de cualquier empresa. Cuando el mismo tipo de incidencia aparece una y otra vez, deja de ser únicamente una urgencia y empieza a ser una señal de que algo en la organización no está funcionando como debería.
Organizar mejor una empresa no significa eliminar todos los imprevistos. Eso sería poco realista. Significa conseguir que lo previsible esté previsto para disponer de capacidad cuando aparezca lo imprevisible.
Para lograrlo hace falta algo más que pedir a las personas que gestionen mejor su tiempo. Podemos enseñar técnicas de productividad, utilizar agendas digitales, crear listas de tareas o reservar bloques de concentración, pero todo eso tendrá un efecto limitado si la propia organización genera interrupciones constantemente. La productividad individual tiene mucho que ver con la organización colectiva.
Aquí adquieren importancia cuestiones aparentemente sencillas: saber quién es responsable de cada tarea, establecer prioridades, definir procedimientos para las actividades recurrentes, planificar la semana, realizar un seguimiento adecuado y acordar qué situaciones justifican realmente interrumpir lo que estaba previsto.
También es importante diferenciar entre lo urgente y lo importante. Hay actividades importantes que rara vez reclaman nuestra atención a gritos: preparar una reunión, analizar resultados, desarrollar a una persona del equipo, revisar un proceso, visitar a determinados clientes, pensar en una decisión estratégica o anticiparse a un problema. Precisamente porque pueden esperar unas horas o unos días, son las primeras que desaparecen de la agenda cuando vivimos reaccionando.
Y ahí aparece una paradoja peligrosa: cuanto menos tiempo dedicamos a lo importante, más urgencias acabamos teniendo. Si no planificamos, improvisamos. Si no hacemos seguimiento, descubrimos los problemas tarde. Si no aclaramos responsabilidades, las tareas quedan en tierra de nadie. Si no revisamos los procesos, repetimos errores. La falta de organización termina alimentando aquello que después utilizamos como argumento para decir que no tenemos tiempo para organizarnos.
Una empresa bien organizada también tiene urgencias. La diferencia es que sabe reconocerlas. Cuando surge algo verdaderamente excepcional, puede movilizar recursos y cambiar prioridades porque no lleva toda la semana funcionando en modo emergencia.
Por eso conviene hacerse una pregunta de vez en cuando: ¿Cuántas de las urgencias que hemos atendido esta semana eran realmente imprevisibles?
La respuesta puede resultar incómoda. Pero también puede indicar con bastante precisión dónde empezar a trabajar.
Porque cuando todo es urgente, el problema probablemente ya no sean las urgencias. El problema es la forma en la que estamos organizando el trabajo.
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