En muchas empresas todavía se confunde el liderazgo con la necesidad de tenerlo todo bajo control. Hay responsables que necesitan revisar cada decisión, supervisar cada propuesta y conocer hasta el último detalle de lo que hace su equipo. En ocasiones, esta forma de trabajar responde a una falta de confianza, pero otras veces tiene su origen en algo aparentemente positivo: el deseo de que las cosas salgan bien.
Son profesionales que conocen perfectamente su trabajo, que han demostrado su capacidad durante años y que, precisamente por eso, consideran que su intervención es necesaria para garantizar los resultados. El problema aparece cuando esa experiencia, que debería servir para desarrollar a otras personas, termina convirtiéndose en una barrera para su autonomía.
He conocido responsables que se quejan de que sus colaboradores no toman decisiones, no tienen iniciativa o necesitan consultarles prácticamente todo. Sin embargo, cuando analizamos cómo funciona su departamento, descubrimos que cualquier decisión debe pasar por ellos. Incluso cuando alguien propone una solución razonable, el responsable acaba modificándola o imponiendo su propio criterio.
Con el tiempo, las personas aprenden que resulta más sencillo preguntar que decidir. ¿Para qué asumir el riesgo de equivocarse si después alguien va a revisar o cambiar lo que han hecho? Poco a poco desaparece la iniciativa y se instala una dependencia que termina perjudicando tanto al equipo como al propio responsable.
Y aquí aparece una contradicción bastante habitual. El jefe se siente desbordado porque todo pasa por sus manos, mientras que sus colaboradores se sienten poco valorados porque apenas tienen capacidad para decidir. Ambas situaciones se alimentan mutuamente y acaban creando una forma de trabajar difícil de modificar.
Conviene recordar que delegar no consiste simplemente en repartir tareas. Si asignamos un trabajo, pero seguimos tomando todas las decisiones relacionadas con él, en realidad no estamos delegando la responsabilidad. Estamos trasladando la ejecución mientras mantenemos todo el control.
Una delegación eficaz exige definir qué resultado esperamos, cuáles son los límites de actuación, de qué recursos dispone la persona y en qué situaciones debe consultar. También requiere establecer mecanismos de seguimiento, porque dar autonomía no significa desentenderse del trabajo ni renunciar a exigir resultados.
Naturalmente, no todas las personas tienen la misma experiencia ni están preparadas para asumir idénticas responsabilidades. Un profesional que acaba de incorporarse necesitará probablemente más orientación que alguien que lleva años desempeñando su función. Por eso, una de las habilidades más importantes de un buen líder consiste en adaptar el grado de dirección y autonomía a la competencia y madurez profesional de cada colaborador.
También debemos aceptar que delegar implica permitir que otras personas hagan determinadas cosas de una manera diferente a como las haríamos nosotros. Y esto, para algunos responsables, resulta especialmente complicado. Pero si el resultado cumple los criterios establecidos, ¿realmente es necesario intervenir porque el camino elegido no coincide con el nuestro?
Cuando un jefe necesita demostrar constantemente que sabe hacer las cosas mejor que su equipo, corre el riesgo de acabar realizando el trabajo de sus colaboradores y descuidando las responsabilidades que verdaderamente le corresponden: planificar, coordinar, desarrollar personas, anticiparse a los problemas y mejorar los resultados del conjunto.
Además, una empresa que depende permanentemente de la intervención de determinadas personas tiene un problema organizativo. Las decisiones se ralentizan, los procesos se atascan y cualquier ausencia puede convertirse en una dificultad. Por eso, desarrollar la autonomía de los equipos también es una forma de construir organizaciones más eficientes y menos dependientes de personas concretas.
El liderazgo debería contribuir precisamente a lo contrario: conseguir que los profesionales aumenten progresivamente su capacidad para resolver problemas, asumir responsabilidades y tomar decisiones dentro de su ámbito de actuación.
En las formaciones de liderazgo que imparto suelo insistir en que delegar es una habilidad que se aprende y se entrena. Requiere confianza, comunicación, seguimiento y, sobre todo, la disposición del responsable a dejar de intervenir en asuntos que otras personas pueden resolver perfectamente.
Quizá una buena manera de evaluar nuestro estilo de liderazgo sea preguntarnos qué ocurriría si mañana no pudiéramos acudir al trabajo durante una semana. ¿Nuestro equipo sabría qué hacer, cómo organizarse y qué decisiones tomar? ¿O buena parte de la actividad quedaría paralizada esperando nuestro regreso?
La respuesta puede decirnos mucho más sobre nuestra capacidad de liderazgo que el número de decisiones que tomamos cada día.
Porque el verdadero éxito de un líder no debería medirse por lo imprescindible que resulta, sino por la capacidad que ha desarrollado en su equipo para funcionar sin depender constantemente de él.
Ayudo a responsables y equipos directivos a mejorar sus habilidades de liderazgo, delegación y gestión de personas mediante programas de formación y acompañamiento adaptados a las necesidades de cada empresa.
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